顶尖人物国际咨询 New leaders group - 你有多国际化?

你有多国际化?

你有多国际化?

New Leaders(顶尖人物国际咨询公司)与《财富》(中文版)第四次合作,推出“中国企业领导力国际化调查报告”。

 

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2011年,兔年元宵节刚过,48岁的于建平(James Yu)携妻将子,从上海搬到了美国亚利桑那州菲尼克斯市,他将在那里开始新的职业旅程——出任某公司美国区总经理。在离家登上赴美的航班前,他犹豫再三,系上了本命年的红腰带。对于新的职务,他的惶恐在于:到了人家的地盘,能适应美国文化吗?如何激励、管理、领导美国下属?管理研发,与过去管理工厂时对领导力的要求肯定不一样,自己还能复制过去在中国市场所向披靡的经历吗?

 

伴随中国拥抱全球经济,中国的全球化领导人与日俱增,像于建平这样的人越来越多。而对于更多的公司而言,如何寻找并开发全球化领导力的潜力,将经理人的全球化领导力打造成公司开拓国际业务的竞争利器,将是中国公司能否在全球确立竞争力的关键。

因此,New Leaders(顶尖人物国际咨询公司)与《财富》(中文版)第四次合作,推出“中国企业领导力国际化调查报告”。我们希望能够为更多的公司和职业经理人提供简便实用、能立即生效的“行动指南”。在报告中,除了一如既往地与读者分享有趣的新发现之外,我们还将介绍一些组织的最佳实践,看看它们是如何界定、筛选、培养和留住国际化的领导人才的。

 

 

定义
什么是国际化的领导人的标准?

 

 

与往年不一样,在2011年中国企业领导力国际化调查报告中,New Leaders(顶尖人物国际咨询公司)不仅对中国的全球化领导人进行了界定,还根据思维观念(Head)、心理状态(Heart)和行为能力(Hand)三个维度,将国际化领导人分为三级,分别是表面的国际化领导人(Small G),步入国际化的领导人(Medium G),真正的国际化领导人(Big G)。希望通过科学的测评手段,为人力资源管理者、职业经理人提供更有针对性的建议(参见表1)。

 

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我们的五大发现
关键发现1
理想:我的领导力有多国际化?

 

同2007~2009年的调查一样,我们询问了受访者成为全球化领导人的意愿,以及他们对自己的评价——他们认为自己是成功的全球化领导人吗?85%的调查对象有意成为全球化领导人,但只有11% 的人认为自己做到了(参见图1)。经理人的这种自我评价与其所在公司性质、年龄和工作经验、外语能力及薪水有关。相对而言,在跨国公司工作、年长且工作经验丰富、外语熟练、年薪较高的经理人,自认为是成功的全球化领导人的比例较高。例如,跨国公司中有20%的受访者认为自己是成功的国际化领导者,而在股份制企业中,有高达92%的人认为自己不是成功的国际化领导者。

 

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不同的年薪、年龄在自我认知和评价与意愿之间的对照,为人力资源管理者寻找并且培育国际化领导力的人才提供了方向。48万元似乎是个分水岭,在年薪低于48万的经理人中,只有3%~10%的人认为自己是成功的全球化领导人;而在年薪超过48万的经理人中,有超过20%的人 (在 21%~25%之间)认为自己是成功的全球化领导人(参见图2)。在年龄方面也有阶段性,超过50岁的经理人大多对成为全球化领导人兴趣漠然。

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因此,我们大致可以定义那些“自我评价国际化的人才”:年龄小于50岁,收入接近48万,拥有跨国公司工作经验,外语熟练的人才。根据我们过往的国际化领导力动因分析,这些人喜欢接受挑战,具备跨文化管理的经验,熟练掌握英语,他们对于自己在全球化竞争中脱颖而出具备最大的信心。

 

关键发现2
动力:我们为什么想成为全球化领导人?

受访者想成为全球化领导人的主要动力,不是去海外工作,而是认为这是自己职业发展中很重要的一步,抱有这种动机的人约占受访者总数的46%。其次,有22%的人对国际化工作环境充满兴趣。薪酬因素排在第三位,只有14%左右的人看重这一点,说明高薪并不是经理人想成为全球化领导人的关键因素(参见图3)。

 

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这意味着,是否希望拓展职业生涯,愿意尝试跨文化工作的经验,是经理人是否愿意发展国际化领导力的关键所在。公司应该为经理人在“国内”提供更多跨文化管理的学习与锻炼平台,而非一股脑儿地送人才出国,这对于公司培育国际化领导力至关重要。

 

关键发现3
现实:中国企业的领导力真的国际化了吗?

82%的受访者都能熟练运用英文,因而具备与其他文化背景人群沟通的基本能力。但是,只有为数不多的受访者在国外长期生活过,其中,有海外求学经历的只占受访者总数的4%,有海外工作经历的也只占8.7%。尽管如此,有超过四分之一的受访者(28%)有在国内与外籍人士共事的经历。

值得注意的是,虽然有超过60%的人有与外国人共事的经历,但是,只有5.8%的受访者有管理外国人的经验。如何激励并且领导非中国人的团队获得成功,将是中国企业培育国际化领导力的巨大挑战(参见图4)。

 

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在调查中,我们还有两个重要发现(参见图5):

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一是在受访者中,平均只有4.1% 的人真正符合“真正的全球化领导人”的特征,这个数字远远低于人们自认为的11%。

二是大部分受访者都属于“步入国际化的领导”,其次是“表面国际化的领导”,属于“真正国际化的领导人”最少。

这反映了中国经理人全球化领导力的真实状态,即在这三个维度中,受访者表现最出色的是国际化的思维观念,在行为能力方面的得分尚可,表现最弱的是国际化的心态。不管受访者在何种类型公司工作,他们的心理状态得分都不够全球化。哪怕是跨国企业的经理人,他们在心理状态这个维度也有高达18.3% 的人只停留在“表面国际化”的水平,能在像“真正国际化”这样在陌生文化环境中游刃有余的只有可怜的0.3%。

此外,我们还将国际化领导力程度与公司类型进行了对照,我们发现:

跨国公司盛产“表面国际化的领导”(27%),他们面临的最大挑战是如何在思维观念上进一步全球化;

“步入国际化的领导”主要分布于上市公司(30%),他们的最大挑战是如何培养更加全球化的心理状态;

“真正国际化的领导”主要出在民营企业(35%),他们的最大挑战也是心理状态的全球化。全球化领导力综合得分最高的是民营企业的经理人。

 

关键发现4
回报:国际化领导人与个人财富

与所有人群相比,平均年薪100~200万的人群中,国际化领导人的占比都大约多出了一倍。

在年薪200~300万的人群中,国际化领导人的占比大约多出两倍(参见图6)。

 

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在年薪300万以上人群中,真正国际化的领导人的占比多出了四倍; 步入国际化的领导人的占比多出了两倍;表面国际化的领导人的占比减少了15%。

看来,如果你是真正的国际化领导人,你的财富曲线在200~300万年薪才开始大涨;如果你是步入国际化的领导者,300万看来是你财富的顶端;如果你是表面的国际化的领导者,你的财富曲线看来在300万年薪就开始大跌。

 

关键发现5
理想与现实的差距:我们的路还有多远?

我们还分析了受访者薪资水平与领导人全球化程度之间的相关性。结果发现,中国的企业领导者对自己的全球化程度都估计过高了。如果要达到自己心目中的国际化程度,路还挺遥远。而且领导者收入越高,其自我评分与实际水平的差距就越大,尤其是那些年收入100~200万的人。相比之下,那些年收入低于12万的人,相对比较自卑;而那些年收入300万的人对自己的认识与实际情况也比较相符。这也正好反映了当前一个有趣的社会现象,即所谓的小资还是有些自卑的,自我感觉最好的是中产阶级,而那些真正有财富累积的人反而变得务实和清醒。

 

 

调研对象

此次共有3,366位管理者参加了2011年中国领导力国际化调查,调研对象呈现如下特点:

 

 

1. 公司决策层、管理者居多,其中28.4%位居公司高层(董事长、总裁、首席执行官、董事、总经理),26%在公司中担任副总裁、副总经理等职位,29%任部门经理或主管。

2. 绝大多数受访者拥有超过十年以上的工作经验,是公司发展的中坚力量(77%的人介于30岁到50岁之间),他们来自于多种类型的公司[17.7%来自国有企业;26.3%来自外资企业(含合资);来自民营或集体所有制企业的最多,占28%;另有26.7%来自股份制企业]。这种数据样本分布,更全面地涵盖了中国企业和跨国公司对国际化领导力的需求状态。

 

3. 2011年的调查比往年多出一项内容,即受访者的收入。超过50% 的受访者年收入在12万到36万元之间,只有4.5 % 的受访者年收入超过百万。

如何打造全球化领导力:
New Leaders(顶尖人物国际咨询公司)的建议

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(插图:John Hersey)

如何打造全球领导力,是中国经理人面临的重大挑战。我们用三个图表(参见图7~图9)为您提供一些建议,并显示如何通过科学的测评方法,评估、识别和预测未来的高绩效国际化领导人。

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最佳实践分享: 在中国真正管用的方法

我们走访了四家公司——李宁、联想、玛氏和Trident Capital,请他们就如何定义国际化人才、公司内部打造国际化人才的经验及对其他公司的建议等问题发表了观点。希望他们的观点能对你有所启发。

 

张志勇
李宁公司 CEO

我们对全球领导力的评估来自于两大部分:天生的素质和个性,个人特质中的适应能力,自我反思能力,人际能力,适应文化,应对的复杂性;领导力与知识层面——战略思维,建立信任,注重结果,全球商业头脑。当然,人的精力与能量也非常重要。

接下来几年,将是李宁产品创新、创建品牌、国际化的关键时期。因此,我们对人的能力与潜质的要求,势必对公司的全球化战略产生重要的影响。

今年上半年,我们会进行人才评估工作,将业务战略的发展与人才的发展流程整合在一起。李宁建立了公司任命委员会,对将来公司所要求的最高领导层(首席执行官、首席市场营销官、首席财务官)的能力要求,建立起国际化领导力的标准模型。下一步是人才搜寻和评估,用两年时间选择对公司整个战略发展具有最核心意义的人才,建立人才库。这个过程中,第一步是充分的沟通和建立信任。做到第一步后,才能做第二步的战略思维能力、适应文化能力及快速适应业务发展能力的培养工作。

 

 

高岚
联想人力资源副总裁

谁是国际化的“联想人”?他们具备全球化的视野、在不同国家运营和管理的经验和多元文化的适应能力。作为一家国际化运营的中国公司,领导人必须能够洞察不同市场的机会,领导非中国文化背景的团队,这样才有可能在全球化的人才竞争中立于不败之地。

联想的经验是:走出去与引进来。在实践中培养人才,将更多业绩卓越、有国际化领导潜力的人才派驻到各个国家,在学习与锻炼中提升。同时,加大海内外市场的招聘力度,在海外招聘更多当地优秀人才参与管理,让他们与中国团队分享经验,在不断磨合中提升能力。

 

 

艾兰
玛氏(中国)有限公司亚太区人才与玛氏大学总监

全球化领导人是指那些能够迅速掌控不同的地区的市场实质,能在不同的运营模式下有效运作,能管理不同文化背景的业务和团队的领导者。

作为行业领头的跨国公司,玛氏的全球化不仅仅是市场战略的全球化,而且是公司领导人视野和观念的全球化。管理全球运营的那些重要角色,意味着必须要有国际化的策略思维能力。

对玛氏中国公司的同事而言,发展个人的全球化领导力,意味着要激励自己跨越各种各样的“界限”:跨专业,跨行业,跨国家,跨文化。每次跨越的经历,都建立起更强的适应力及信心,个人的发展潜力将得到更大提升。

在玛氏,管理培训生的选拔和发展都围绕着领导力着手,寻找高潜力的领导人才,磨练他们适应不同的环境、不同的业务发展模式的能力。公司会与他们一起制定职业发展路径,并为他们的职业生涯规划提供帮助。

 

 

罗纳德·迪克松(Donald R. Dixon)
Trident Capital创始人

Trident Capital 是一家私人股权风险投资公司,专注于帮助公司建立创新和拓展行业领导地位。

中国公司管理者擅长产品制造和模式化思维。他们相信,如果他们建立起伟大的产品,全世界就都能找到。我认为,最好的市场营销在硅谷。那里的工程师经常问:消费者愿意付多少钱?我如何真正了解消费者的需求?但是,太多的人被限制在个人过去的经验领域的框架之中,而技术是没有国界的。我相信,中国的领导者唯有国际化才能生存。我们董事会评估领导人国际化的标准是:CEO每隔多长时间会与国际客户和竞争对手见面,了解行业新趋势?

有许多中国公司仍然是家族企业。中国的公司如果想要快速提升国际化的领导力,必须首先聘请一位专业的CEO,建立管理团队,完善公司治理、流程和规范,即建立符合国际公司治理的规范。

 

财富文章链接:http://www.fortunechina.com/coverstory/c/2011-04/12/content_53589.htm