职业经理人靠得住吗?在环境改变和战略调整之际，你是否应该重披战袍复出，再任CEO?
我是一家公司的创始人，当公司资产超过20亿后，我从跨国公司挖来一些所谓的“职业经理人”。但他们大多都干得不行。我认为他们有名无实，总体的评价是：其职业化和执行力只有在结构清晰且系统有序的平台上才能体现出来；缺乏战略思维，这可能是因为大多跨国公司在中国只专注于销售部门，有的连市场营销都谈不上，所以这些人无法跳出框框，站在全局和战略层面思考问题。他们还缺乏企业家精神，只是“为工作而工作”。从去年开始，我开始注意从内部培养经理人，但这个过程相对较长，如果不空降，公司的增长势必受到影响。我该怎么办？ 其实，加快公司内部人才成长的方法有很多。增加空降兵成活率的方法也不少。在过去5~10年间，中国有很多快速成长公司的好案例。不过在分享之前，我想请你先问自己两个问题：你的公司因何存在？你们为什么要快速成长？ 近年有本叫《慢活》的书非常流行。作者欧诺黑（Carl Honore）曾当记者。有一天，他看到一本叫《一分钟床边故事》的书。酷！再不用每天晚上被小家伙缠着了，我哪有那么多时间没完没了、挖空心思给他编故事啊？现在有了这本书，一分钟就能打发他，多棒啊！但是，这个念头刚一出现，欧诺黑马上就意识到自己的可悲：本来平日陪孩子的时间就少，就临睡前剩下这么点时间，还在分秒计较！最终，他没买那本书，却开始反省现代人每天“快活”到底有什么意义？ 的确，我们生活在一个崇拜速度的时代。这一点，从流行语中就可见一斑：“秒杀”、“高铁”、“极速”、“飙升”……一切无不反映出让现代人着魔和沉沦的速度文化，幸乎？抑或不幸？我们都想成为这个世界上最有效率的人，都被速度搞得筋疲力尽，整日心急火燎的，以至于无暇体味生活。我们这样奔命的生活充实吗？有价值吗？能益寿延年吗？ 公司成长，有如人生。公司存在的本意，并不是为了快速成长，而是为客户提供更好的服务，为社会创造更大的价值，为人类谋求更多的福祉。为了实现这个目的，公司应该以正确的步调成长，该快则快，该慢则慢。所以，你现在要考虑的不是公司如何快速增长，而是如何以最适宜的速度成长。 确定了合适的公司成长步调后，你才可以考虑人才的成长。对于内部人才，你可以分四步来帮助他们成长： 1. 对公司内部人才的领导力水平做个测评，考察范围包括胜任力水平、公司文化和价值观、激励等方面。 2. 建立内部和外部人才库，即未来梯队。 3. 筛选高潜质的继任者，为他们量身定制个人发展规划。 4. 借助一些评估工具，提高内部人才的胜任力和绩效。 以上四步是通用电气、IBM等众多公司在全球和中国的做法。实践证明，这是非常有效的人才发展模式，你可以试试。 对于空降兵，也可以分四步来提高他们的成活率： 1. 跟他们说清楚，什么样的行为才符合你们公司的文化和胜任力需求，不要总是空谈概念。比如，你说他们“为工作而工作”，那么要说清楚具体的行为表现有哪些？你需要他们具有什么样的战略思维，取得什么样的成果？ 2. 与你的猎头伙伴充分沟通，描述你对高管的要求。 3. 找出候选人与你们公司的文化差距。 4. 就这些差距与候选人沟通。要知道，没有哪个候选人能百分之百符合你的期望。你自己对自己还总不满意呢！所以要做的是搞清楚差距有多大，然后看看能否弥补（如果不能，你只能忍痛割爱了）；如果能弥补，如何弥补？要设定一个合理的计划，帮助他们尽快适应你的领导风格和公司文化。 不过，这一切都得在他们上任之前做，而不是到任后再匆忙为之。这方面，李宁公司是一个典范。 我是一家公司的创始人。去年年初，我指定了公司运营副总裁担任CEO，认为他能胜任这个角色。但是，今年因为大环境的改变，我们做了战略调整，公司开始二次创业，商业模式也由卖产品转为卖方案，市场竞争异常严酷，利润压力巨大，我们的人需要尽快适应新商业模式下的竞争并从中获利。总之，公司现在面临着前所未有的挑战。于是，在最近一次董事会上，大部分董事（尤其是风险投资方）希望我能重新担任CEO。我倒不觉得我若是复出会影响现任CEO的情绪，毕竟值此艰难时刻，他需要支持。我担心的是，复出会影响他的威信。如果这样，近两年来对他的扶植就会付之东流。我该怎么办？ 这个问题让我想起读大学时参加的一次辩论会。辩题是“可不可以安乐死”。记得当时正反两方没有任何一方能给出无可辩驳的答案。的确，这是一道有关生命、技术、道德、信仰……的综合题，如果我们只关注某一个角度，肯定无法作出无可辩驳的回答。 柳传志和乔布斯之所以重披战袍，是因为他们必须让联想和苹果活下去。他们是将公司视为生命甚至高于生命的人。对胸怀如此使命的企业家，我们当然深怀敬仰。但是，每个企业家是不是都要拿柳传志和乔布斯当榜样呢？我看不尽然。指望每个企业家都将公司的生命看得比自己的生命还重，是不现实的，也是对生命个体自我价值观的多样性的不尊重。人们对企业家都如此希冀，不具有普适性，背离了人性，所以是不健康的。即便企业家勉为其难，也不可能持久。 我完全可以想到你们开董事会时的场景：兵临城下，众人用期待的目光注视着老帅，希望你重披战袍，拯救公司于水火之中。还有投资商，是他们的银子帮你兴建了这座城邦，他们要你冲出去保护他们。财大者气粗，人家拿钱给您，为您指点一下江山，似乎也在情理之中。王者归来了！在电影和文学作品中，这是多么令人热血沸腾的瞬间啊！但问题是：你愿意去为此搏杀甚至牺牲生命吗？ 在这个由利益相关者构成的价值体系中，最根本的基石是你！你的公司你做主！你的生命你做主！你如何看待公司的生命和你自己的生命？你认为自己是唯一可以扭转乾坤的人吗？如果你认为是，那么你是否愿意放弃现有的生活方式和承诺，再战江湖？ 只有解决了价值观的问题，才有可能解决技术层面的问题。而我们的企业家，尤其是创始人型的企业家，往往过不了价值观这一关。他们在这个门前徘徊、再徘徊，仿佛迈出这一步，不是柳暗花明，而是遁入空门了。 根据我的调研，以及我与全球众多公司创始人和投资者的交流，绝大多数“伟大的公司”之所以能变得“伟大”，是因为公司创始人或首任领导者最终都放弃了CEO的角色。比尔·盖茨、李宁皆是如此。他们之所以这么做，是因为他们意识到：一来最适合他们扮演的角色并非CEO；二来这是公司发展过程中的必然要求，也可以说是历史的要求，势不可挡，只能顺势而为。 我能理解你目前的恐惧。其实，恐惧并不都是消极的。人类因为恐惧而谨慎，从而获得安全。你怕自己辛苦打下的江山从此衰败，这完全可以理解。罗斯福有句话：惟一值得我们恐惧的是恐惧本身。所以，我建议你不妨列个恐惧清单，看看你害怕的事情是否可以控制？用什么方法使之尽量不要发生？ 想想看：没有韦尔奇的通用电气不还是在发展吗？王石整日在外登山，万科不也好好的？所以，即使你做出了放手的决策，你的企业也未见得会玩完儿。 在决定是否要复出时，我还有个建议。我认为，对企业创始人而言，最有价值的东西又是最难被其他人替代的东西，就是他们对企业的直觉。这种感觉来自你的生命与企业生命的长期粘连与互动，有人叫它“第六感”。在做最终决断时，相信你的直觉吧！
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吴岱妮（Wendy Wu）为顶尖人物集团（New Leaders）中国区总经理、首席顾问，6秒钟国际情商研究机构中国区代表。在过去12年当中，吴女士主要致力于情商领导力培育、帮助企业评鉴人才、搭 建人才供应链等咨询工作。从2010年开始，吴女士定期为《财富》（中文版）读者解答在职场和生活中遇到的各种难题。欢迎读者诸君提问，我们的电子邮件是
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